Нужно ли поощрять конкуренцию между сотрудниками?

Персонал, работающий на пределе своих возможностей, — мечта любой компании. Но как этого добиться? Применить кнут? Пообещать пряник? Или поставить сотрудников в условия жесткой конкуренции?

Кругом одни соперники!

Принято считать, что люди испокон веков конкурируют между собой: за хорошие оценки, победы в спортивных состязаниях, внимание противоположного пола. Они соревнуются при поступление в институт и устройстве на работу. Почти вся жизнь человека состоит из разного вида соперничества и, конечно, профессиональная деятельность не является исключением.

Нередко именно наличие здоровых амбиций и «чужого дыхания за спиной» помогает работнику развиваться как профессионалу и, как следствие, получать повышение по службе, прибавку к жалованью, одобрение начальства и коллег.

Эксперты уверены, что конкуренция между специалистами — скрытая или явная — существует в любой компании. И тут главное — направить врожденный дух соперничества в нужное русло...

Палка о двух концах

В развитии конкуренции внутри коллектива на первый взгляд нет ничего предосудительного. Дух состязания побуждает работников постоянно держать себя в тонусе, повышать свою конкурентоспособность: учиться, переучиваться, работать над своими навыками, достигать лучших результатов.
«При конкуренции внутри коллектива каждый хочет показать себя с наилучшей стороны, стать лидером, получить похвалу или материальную награду, — рассказывают сотрудники пресс-службы компании "Евросеть". — Как показывает опыт, многие готовы на стахановские подвиги ради звания "№1" среди коллег».
Не менее выгодно это и для компании: сотрудники работают с максимальной отдачей, значительно увеличивается производительность труда.
И все бы хорошо, если бы грань между честным соперничеством во благо общего дела и конкурентной «войной», когда сотрудники следят за ошибками коллег и мешают им в достижении цели, не была такой тонкой.
«Если держатель процесса хорошо владеет инструментами эффективного управления конкуренцией, из нее можно извлечь немало пользы, — комментирует Светлана Гиацинтова, директор по персоналу ГК Verysell. — Но, к сожалению, в действительности ситуация часто пускается на самотек, а это значит, что в любой момент конкуренция может перерасти в межличностный конфликт».
«Умеренная и здоровая конкуренция может быть полезна, если эффективность работы определяется конкретными объективными показателями, — рассказывает Ксения Родина, директор департамента подбора персонала EMG Professionals. — При этом сотрудники должны понимать, что они работают на общую цель компании, ведь в противном случае могут возникать конфликты, неприязнь и "перетягивание одеяла" внутри коллектива. Это может появляться в неприятии и неоказании помощи в адаптации новым членам коллектива, в неоказании содействия в решении каких либо вопросов, нарушении коммуникации внутри компании. Все это прямым образом влияет на эффективность работы компании».

Поэтому перед запуском механизма конкурентной борьбы в коллективе необходимо взвесить все возможные «за» и «против».

Команда или офис одиночек?

На первом этапе важно определить, насколько конкурентная борьба между коллегами будет уместна в уже сложившейся команде.

Например, в западных компаниях конкуренция между сотрудниками — явление само собой разумеющееся. В США к жесткой конкуренции приучают еще в школе, и сотрудники в таких условиях чувствуют себя комфортно и естественно. В Японии же стараются в первую очередь создать нормальный климат в коллективе, и никакие прагматичные соображения не заставят японского руководителя оставить в компании сотрудника, который идет по головам или плохо уживается в коллективе.

В России большинство коллективов также строятся по принципу команды: с коллегами больше принято дружить, нежели состязаться и мериться силами.

«Многие хорошие, казалось бы, бизнес-идеи дают результаты, далекие от ожидаемых, по одной простой причине — психологической безграмотности руководства, — комментирует Илья Шабшин, психолог-консультант, ведущий специалист Психологического центра на Волхонке. — Проявляется она в том, что начальство не учитывает (по незнанию) психологические особенности людей, которые должны эту бизнес-идею реализовать.

Многим руководителям кажется, что сотрудники, как спортсмены, стоят на низком старте, и стоит только дать свисток, как они, обгоняя друг друга и толкаясь локтями, изо всех сил побегут к заветной награде. На самом деле есть много людей, которых атмосфера конкуренции демотивирует».

По мнению эксперта, к ним относятся:

— вдумчивые люди, тщательно анализирующие с разных сторон обстоятельства и собственные действия, сомневающиеся в их правильности, перепроверяющие информацию;

— чувствительные люди, эмоционально переживающие трудные ситуации;

— люди, ориентированные на сплочение, сотрудничество, партнерство, единство, общность;

— люди, недостаточно уверенные в себе, способные эффективно работать в психологически комфортных условиях, но не в условиях соперничества;

— люди, которым от природы свойственно дефензивное поведение, то есть те, кому в конфликтной ситуации привычнее уступать.

«Поскольку в коллективе обычно все эти категории людей есть, то разжигание конкурентной борьбы способно "разорвать" компанию: одни сотрудники энергично рвутся в бой, а другие ощущают дискомфорт и напряжение», — дополняет эксперт.

Следовательно, чтобы конкурентная среда не вгоняла сотрудников в непривычные для них стрессовые условия, необходимо изначально набирать в коллектив только жестких, нацеленных на результат профессионалов.

«Исходя из понимания того, как по-разному установка на конкуренцию влияет на эффективность работы персонала, становится ясно, что стимулировать ее стоит в ограниченных масштабах: например, в той группе, все члены которой активизируются от идей соперничества и соревнования, или же между группами, внутри которых сохраняется тот настрой, та атмосфера, которая помогает каждому сотруднику работать максимально эффективно», — резюмирует Илья Шабшин.

А Петров лучше...

Как правило, даже коллектив, сплошь состоящий из бизнес-акул, еще не гарантирует наличие эффективного, здорового соперничества в компании. Чтобы направить конкуренцию в созидательное, а не разрушительное русло, нужно уметь ей управлять.

«Наиболее эффективной конкуренция становится, когда в рамках компании ставится общая цель (например, увеличение прибыли на определенную величину), и сотрудники "разбиваются" на две команды, которые предлагают варианты ее достижения, — рассказывает Светлана Гиацинтова. — Компания в любом случае выигрывает, потому что в ходе такого рода конкуренции вырабатываются предложения от каждой команды, и при грамотном подходе руководство может извлечь из них "золотую середину"».

Сотрудники пресс-службы компании «Евросеть» советуют развивать конкуренцию по принципу «кто лучше сделает»: «В сфере продаж этот механизм отработан годами. Критерием может стать любой показатель, который можно объективно посчитать. Например, наиболее высокие продажи, товарная выручка в определенный период времени и т. п. Важный момент — прозрачность результатов. Если сотрудник видит показатели соседа, то он может сориентироваться в том, какие усилия необходимо приложить, чтобы догнать и перегнать коллегу. Открытая демонстрация успехов каждого, в том числе промежуточных, — это один из наиболее мотивирующих моментов, подтверждающий объективность конкурса».

Чтобы конкуренция в этом случае не перерастала в конфликты внутри коллектива, эксперты советуют ставить максимально четкие, выполнимые и прозрачные критерии оценки. «Тогда все будут понимать, что победитель акции действительно заработал свою награду, а каждый, кто не выиграл, будет знать, по каким показателям и в какой степени именно он не дотянул до лидера соревнования», — дополняют в пресс-службе компании.

В сферах, далеких от продаж, наоборот, не рекомендуется сравнивать между собой отделы и сотрудников. В таких коллективах лучший вид конкуренции, когда сотрудник конкурирует сам с собой. То есть сравниваются не показатели сотрудников X и Y, а результаты сотрудника X сегодня с успехами X завтра. Этот тип конкуренции стимулирует профессиональный рост и не создает конфликтных ситуаций.

И, конечно, не бывает конкуренции без грамотно выстроенных мотивационных схем.

«В наше время всеобщей консьюмеризации самыми действенными стимулами (особенно, когда речь идет о деловой сфере, о бизнесе) является, естественно, материальное поощрение, в том или ином виде, — комментирует Илья Шабшин. — Премии, бонусы, проценты от прибыли, либо различные льготы и поощрения, также имеющие финансовый эквивалент — все это эффективные инструменты развития внутрикорпоративной конкуренции. Если в компании существует система рейтингов, грейдов или иной способ ранжирования, то продвижение вверх тоже является способом усилить конкуренцию».

«Очень важно грамотно продумать систему мотивации сотрудников, чтобы именно они могли влиять на свои показатели и доходы, при этом, не "задевая" эффективность работы других сотрудников, групп, — рассказывает Ксения Родина. — Важным аспектом является также создание корпоративной культуры, где вовлеченность в общую идею компании, общую прибыль бизнеса сочетается с общим видением и мотивацией самих членов коллектива».

Сто раз отмерь, один раз внедри

И все же, несмотря на популярность методики разжигания конкуренции внутри коллектива, эксперты уверены, что и сегодня она остается довольно рискованной мерой повышения производительности труда.

«С некоторым преувеличением внутрикорпоративную конкуренцию можно сравнить с джином из бутылки: выпустить его намного легче, чем контролировать, — резюмирует Илья Шабшин. — Допустим, что расчеты оправдались, и прибыль выросла. А что делать с сложившимися не самыми дружественными, мягко выражаясь, отношениями между победителями и побежденными? А куда деть возникшие негативные эмоции между людьми? Залатывать тимбилдингом? Ликвидация последствий конкурентной борьбы может стоить не меньше, чем достигнутые результаты».