6 оман начальника, які псують його характер

Чому в керівників поганий характер? Чому вони не терплять критики на свою адресу? Все просто: босами керують стереотипи та просто не дають начальникам бути такими, якими вони є насправді. Перед вами - шість бридких оман, що роблять начальників мерзотниками.

Комплекси, комплекси, комплекси... Простіше перерахувати ті сторони людського життя, де вони не управляють нашою поведінкою. Особини протилежної статі, сусіди по потоку на міських дорогах і, звичайно ж, колеги по роботі - всім цим людям так чи інакше дістається від нас через наші комплекси. Начальники, які керують колективами, піддані трансляції комплексів на оточуючих в більшому ступені.

Складно уявити, які космічні навантаження відчуває психіка такого боса-невдахи. Адже крім комплексів над нього впливають норми поведінки, які негласно закріплені в касті керівників. Більше того, на думку блогера сайту Bnet Джеффрі Джеймса, часто саме стереотипи роблять з ніби нормальної людини персонажа, якого все тихо ненавидять і бажають йому зла. Джеффрі Джеймс взяв на себе сміливість перерахувати ці стереотипи. Якщо ви виявите в собі повний комплект сумнівних якостей, це, напевно, щось таки значить.

Омана №1. “Ми - мерітократія”

У даному контексті мерітократія - це особливе ставлення до нечисленних вибраних людей, які в майбутньому повинні зайняти керівні пости. Щоб потрапити до кола щасливців потрібно бути красенем/красунею. Або вирости у відповідній родині, більш старші члени якої вже перебувають на верхівці управлінської піраміди. Або просто боротися з високопоставленим менеджером на татамі у вільний від роботи час. Інакше кажучи, ваші професійні дані нікому нецікаві. Значення має лише те, наскільки близькі ви до осіб, які приймають рішення. Коли топ-менеджер приходить до нової компанії, він, як правило, тягне за собою свою колишню команду та без жалю звільняє попередню. Анітрошки не піклуючись, що її представники цілком могли б працювати краще.

У чому ж причина панування мерітократического підходу? А в тому, що “винятковістю” легко виправдати відсутність критично важливих навичок. Для мерітократів “всі інші” назавжди залишаться людьми другого сорту. А почувати себе вищим за інших - це ж так здорово.

Омана №2. “Я повинен контролювати співробітників!”

Суворо кажучи, менеджери для того й вигадані, щоб керувати колективом. Але часто під керуванням розуміється щось інше. Часто з кращих спонукань менеджер намагається регулювати кожну дії кожної людини в довіреному йому підрозділі. Це називається “ручним керуванням”. Це загрожує зростанням бюрократії, зниженням гнучкості та рухливості управлінської структури та зростанням внутрішніх витрат - часових і організаційних.

За потребою в “ручному керуванні” насправді приховується бажання влади. Адже це відчуття тішить почуття власної значимості. Зворотна сторона медалі - прихильник директивного стилю менеджменту стає параноїком і намагається обчислити можливих зрадників, від яких можна одержати ніж у спину. І неважливо, що їх цілком може й не бути. Тим самим менеджер провокує підлеглих на модель поведінки, коли головною метою стає не добре виконана робота, а запобігання потрапляння під важку руку шефа.

Омана №3. “Наша компанія - це механізм”

Частенько в доповідях і книгах топ-менеджери не гидують називати свої компанії “добре змазаними машинами”, а грамотно працюючих підлеглих - гвинтиками в корпоративних механізмах. З одного боку, машина - символ надійності. Але з іншого боку - це досить тендітна система, що зношується та розвалюється рано чи пізно. У механізмах немає того, що є в живих істотах - здібностей до адаптації. Тому небезпека, що виходить від “механізаторського” підходу - це дегуманізація компанії, колективу та результатів його праці. У таких структурах, як правило, досить погані умови роботи та слабка система мотивації, що не розрахована на заохочення самостійних і думаючих співробітників, хоча такі є скрізь. Вони стають небезпечними для системи, тому що хочуть у ній щось змінити. А зміни для такої структури те саме що спроби розхитати її.

Омана №4. “Бізнес - це війна”

Ми відмінно пам'ятаємо, як на початку 2000-х на книжкових ринках особливою популярністю користувалися підручники з менеджменту, написані з врахуванням трактату “Мистецтво війни” китайця Суни-Цзі. Близькі до військових метафори в бізнесі дуже популярні: “наступ на ринок конкурентів”, “цінові війни”, “партизанський маркетинг” та ін. Топ-менеджерові можна відчути себе Наполеоном! Ось тільки вимога до співробітників “заткнутися та виконувати накази” іде врозріз з нормальною системою мотивації. Друга небезпека - захоплені рухом фішок по ігровому полю “топи” втрачають зв'язок з реальністю та часто ведуть війну, який немає. Ну й з боку це виглядає просто смішно.

Омана №5. “Співробітники - вони ніби діти!”

Якщо процедури у вашій компанії зарегульовані донезмоги, якщо для одержання ручки в завідуючого АГД вам треба скласти службову записку, якщо вас змушують працювати в суворій відповідності з об'ємною посадовою інструкцією і якщо повністю позбавляють можливості самостійно й оперативно прийняти важливе рішення - вам не довіряють і вважають нерозумною дитиною. Парадоксально, але якщо вважати дорослих і людей, які відбулися, підлітками, то вони незабаром починають поводитися відповідно - зривати дедлайни (де це ви бачили обов'язкових дітей?!), ледарювати та красти. Інфантилізм стає частиною корпоративної культури. Гірше те, що він практично невиліковний.

Омана №6. “Страх - ефективний мотиватор”

Тримати співробітників у чорному тілі та вимагати від них ефективної роботи під погрозою звільнення - улюблена розвага начальників. Під час кризи та відразу після неї це працювало. Зараз - перестало. Перестало тому, що компанії, де переважає “страшна” мотивація, не стають більш ефективними. Осудні співробітники йдуть, а ті, хто з якихось причин залишилися, не в змозі рухати фірму вперед. Керованість у таких компаніях неважлива - рішення там приймаються виходячи не з міркувань доцільності, а так, щоб прикрити тили. Раціональністю в таких структурах і не пахне. Найстрашніше, що навіть якщо менеджер у такій компанії прийняв проривне рішення, він буде боятися зізнатися в його авторстві.