Співробітники "про запас"

Часом роботодавцям доводиться пояснювати кандидатам, що їх прийняли на роботу, але офіс відкриється трохи пізніше, тому прохання ще трохи почекати…«У моїй практиці щось подібне відбувалося тричі в глобальних масштабах і багато разів по одиничних вакансіях. Одного разу ми в повному складі підібрали людей для нової філії, відкриття якої було згодом відкладене на рік. Іншого разу безлад виник при відкритті нового магазина. Персонал був уже набраний, а магазин ще не почав працювати. У першому випадку ми знову зацікавили людину, яка була запрошена на посаду керівника філії, зробивши їй більш цікаву пропозицію. Рядових співробітників довелося шукати заново. У другому випадку — претенденти на адміністративні позиції були мотивовані компанією, а інший персонал ми порахували доцільним набрати «з нуля», — поділилася проблемою Анастасія Корепанова, менеджер з персоналу транспортно-логістичної компанії «Лест» (штат — 120 осіб).

Чи потрібно говорити про те, що кожен такий випадок можна сприймати як форс-мажор, який передбачає, що всю нелегку роботу з пошуку та відбору персоналу доведеться починати спочатку. Або ж підійти до цієї проблеми виважено та розумно, спробувавши вирішити її за допомогою методів, що дозволяють не упустити найбільш цінних зі знайдених співробітників. У тому, яких превентивних заходів можна прийняти і як роботодавцеві продемонструвати серйозність своїх намірів, щоб співробітники не розбіглися, перш ніж розпочнуть працювати, розбиралися кореспонденти «ВГ».

Завчасно

На питання «чи варто в подібних ситуаціях витрачати час і гроші, умовляючи «почекати ще» співробітників, для яких ще немає робочих місць, і чи не простіше заново набрати інших», кожен керівник відповість по-своєму. Однак економічна доцільність того чи іншого рішення цілком може бути обґрунтована. Для цього, за словами Леоніда Черміса, керівника проектів WST-Сonsulting (кадровий консалтинг, штат - 15 осіб), достатньо скласти приблизний кошторис на закриття однієї вакансії, що враховувала б витрати на її анонсування, вартість і час телефонних переговорів з потенційними кандидатами, витрати часу фахівців з персоналу на проведення співбесід або гонорар рекрутингового агентства. «Навіть на сьогоднішній день, коли кадровий дефіцит значно зменшився, вартість закриття вакансії «середнього» фахівця середньої ланки може становити від $200 до $800. Якщо ж мова йде про профі або топові позиції, ця сума збільшується на порядок», - розповів пан Черміс.

Тому керівник проектів WST-Сonsulting радить зайнятися ранжируванням кандидатів і розробкою програми «утримання». «Мені здається доцільним, і цей досвід підтверджений практикою, оцінювати кандидатів за наступними параметрами: «відповідність вимогам», «важливість позиції», «унікальність наявних навичок», «вартість заміни». У результаті всіх кандидатів можна розділити на декілька груп. У першу попадають ті, хто набирає найбільшу кількість «плюсів» за названими параметрами. В останню — ті, хто набирає найменшу їхню кількість. При необхідності з найбільш цінними кадрами, відібраними в першу групу, ми підписуємо трудовий договір і навіть виплачуємо щомісяця частину заробітної плати ще до того, як людина безпосередньо розпочинає виконувати свої обов'язки», — розповів пан Черміс. За його словами, така міра дозволяє втримувати не менше 96-97% кандидатів у тому випадку, якщо мова йде про строк у декілька місяців.

«Звичайно, трудові договори можна укладати відразу. Але тоді в них бажано вказувати дві дати — поточну дату підписання та передбачувану дату початку роботи. Це дозволяє знизити відчуття нестабільності й дає певні гарантії майбутнім працівникам», — вважає Світлана Приходько, старший адміністратор мережі стоматологічних кабінетів «Супер Денто».

Щоб дочекався...

Менш значні витрати, зрозуміло, передбачаються для менш коштовних кандидатів. Фахівці, які є не настільки гарними, щоб компанія мала серйозні витрати, виплачуючи їм незароблену зарплату, на думку Оксани Будан, заступника директора ТОВ «Сейтсат» (продаж сантехнічної продукції, штат — 60 осіб), можуть бути мотивовані на очікування залученням до навчальних проектів компанії.

«Не так складно за допомогою внутрішніх або зовнішніх тренерів проводити курси, що допомагають більше довідатися про нову роботу та придбати необхідні для компанії навички. Такий підхід дозволяє, з одного боку, не витрачати час на навчання вже працюючих співробітників, з іншого боку - дати зрозуміти людям, що компанія має намір інвестувати в розвиток персоналу й що очікування буде неодмінно винагороджено гарантованою роботою. Крім того, навчання (навіть дистанційні його форми), «відволікають» кандидатів від цілеспрямованого пошуку нових вакансій», - вважає пані Будан.

Цю точку зору розділяє й Леонід Черміс, який радить організувати для майбутніх співробітників welcome-тренінги або стажування в інших відділеннях компанії. «Welcome-Тренінг може проводитися в такому форматі, як аудиторний тренінг, що представляє собою класичний варіант вступного навчання, яке дає можливість новачкам поспілкуватися зі старожилами компанії й одержати відповіді на свої питання, або у форматі e-learning. Така форма навчання найменш затратна та зручна для впровадження, з огляду на те, що на сьогоднішній день існує чимало компаній, які пропонують послуги з розробки адаптаційних курсів. Мені доводилося бачити як дуже серйозні продукти, так і презентаційні відео, зроблені у вигляді мультфільму», - повідав пан Черміс.

Втім, на сьогоднішній день найбільш популярним форматом вступного навчання є змішаний варіант, що включає як аудиторні заняття, так і елементи електронного навчання.

Найпростіше

Ще одним способом, що не передбачає витрат або юридичних зобов'язань з боку роботодавця, але дозволяє зафіксувати на папері стосунки майбутнього співробітника та майбутнього роботодавця, є практика, що прийшла до нас з-за кордону, job offer («запрошення на роботу»). Job offer не є робочим контрактом, і роботодавець і потенційний співробітник мають право в будь-який момент розірвати свої зобов'язання. Але, незважаючи на те, що навіть менеджери, які знають собі ціну, справедливо вважають job offer не потрібним, цей документ, особливо на фірмовому бланку, може мотивувати шукача на очікування. Адже у випадку невиконання цих добровільно прийнятих на себе зобов'язань сторона, яка порушила договір, ризикує своєю репутацією.

При складанні job offer потрібно врахувати, що цей документ повинен містити ключові характеристики пропонованої позиції — такі, як місце роботи, опис посади, перелік трудових обов'язків, розмір компенсації, пільги, термін контракту, дату виходу на роботу, умови та тривалість випробного терміну.

У цілому ж Оксана Будан радить представникам роботодавця якомога більш активно взаємодіяти з співробітниками, які очікують, щоб вони відчували свою причетність до роботи в компанії. Це можуть бути й електронні розсилання з новинами компанії й описом того, як просувається процес, який напряму пов'язаний з їхнім працевлаштуванням, і обов'язкові відповіді на їхні запитання.

Втім, за словами, пана Черміса, найбільше «економічні» заходи щодо втримання фахівців, які повинні розпочати працювати в найближчому майбутньому, не гарантують стовідсоткового успіху. Особливо це стосується претендентів на позиції нижчого рівня. І, отже, потрібно враховувати, що до моменту відкриття магазина або філії «запас» потенційних працівників на ці позиції повинен як мінімум у півтора раза перевищувати кількість вакансій.

Що відбувається?

Якій стратегії віддають перевагу представники вітчизняних компаній при роботі з мотивацією очікування (за ступенем популярності)
1. Відкрита розмова зі співробітником з проханням «зрозуміти та почекати».

2. Відмова в працевлаштуванні (зі спрямованістю на пошук «нових»).

3. Затягування часу відповіді щодо результатів співбесіди.

4. Надання job offer.

5. Підписання трудових договорів.

6. Організація навчання майбутніх співробітників до моменту їхнього офіційного прийняття на роботу.

7. Матеріальна компенсація «очікування».